200亿20年麦当劳中国卖身 在二三线城市如何开个麦当劳店?

商学院 2018-06-19 14:28:24

2016年3月底,麦当劳宣布将为中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者。此消息一出,6月,路透社便透露,麦当劳收到首旅集团、三胞集团和中国化工集团对其内地与香港门店经营权的竞标。据《商学院》杂志消息,这项交易计划可能价值约30亿美元(约200亿人民币)。麦当劳向收购方提供为期20年有限制的加盟特许经营权。

中国竞购者进入的时刻正好在麦当劳给予的时间窗口期,也许早一步或晚一步都不会那么容易。

从2013年开始,麦当劳面临业绩下滑的风险。整个2014 财年,全球同店销售下滑1%,全年营收为274 亿美元,比2013 财年的281 亿美元下滑了2%;全年运营收入为79.5 亿美元,比2013 财年的87.6 亿美元下滑9%。2015年第一季度财报显示,公司净利润降至8.115亿美元,营收下滑11%至59.6亿美元。全球同店销售额下降2.3%,美国同店销售额下降2.6%,降幅均高于预期的2%。麦当劳黯淡的表现促使董事会做出换帅的决心,2015 年3 月1 日由首席品牌官史蒂夫·伊斯特布鲁克(Steve Easterbrook)接任唐·汤普森(Don Thompson)出任CEO。


(来源:麦当劳官网2015财报)


史蒂夫上任后,从2015年5月开始,麦当劳推出全球业务重组和推动运营增长的重振计划,以改变业务低迷不振的现状。初步举措包括重组全球市场版图,优化餐厅所有权组合,加快特许经营业务发展,控制公司支出。

扩大特许经营的比例是麦当劳重振计划的“重头戏”。在2015年4月,麦当劳曾宣布当年计划总共关闭 700 家店,其中有 350 家在中国、日本和美国。其2015年财报明确指出提高特许经营的比例,交由当地加盟者可使麦当劳与客户和社区的联系更为紧密。在2016年CEO致股东的信中,史蒂夫提到麦当劳计划到2018年年底对4000家餐厅进行特许经营授权。

长期以来,麦当劳采取直营与特许经营的混合模式。事实上,麦当劳在全球特许经营门店比例已经超过八成,并计划在长期将这一比例提升至95%以上。相对而言,中国市场特许经营的比例则非常低。

2015年,中国CEO张家茵在媒体见面会上向记者表示,麦当劳在华的特许经营门店比例将增加到30%,未来每年在华新增门店的数量将在200家至230家左右,地区主要集中在中国三到五线市场。

张家茵此举与全球的变革密不可分。从后续全球的季度财报来看,麦当劳在中国的举措也是依循整体战略而行,并且可以说是往一个好的方向在走。

根据麦当劳2015年第三季度财报显示,虽然全球营收下降了5.3%至66.2 亿美元,但净利润增长23%至13.1 亿美元。在同店收入方面,麦当劳在全球范围内的平均同店增长率达到了4%。此后2015年第四季度全球同店销售也较上年同期增长5%,2016年一季度同店销售增长6.2%,二季度同店销售增长3.1%。


全球同店销售

2015 Q3:全球同店销售增长4%

2015 Q4:全球同店销售增长5%

 2016 Q1:全球同店销售增长6.2%

 2016 Q2:全球同店销售增长3.1%


华尔街分析师评论,这些增长得益于全球CEO上任后实施的全日制早餐计划,在不同城市推出的概念店,以及一系列精减管理成本的措施。

在中国,麦当劳也在加紧贯彻全球战略,2015年开始在一线城市现有餐厅做突破,正式铺开CYT自创汉堡项目,以进一步提升顾客的个性化体验,同时各种主题餐厅的推出也为消费者营造了独一无二的体验,这些举措都得到了市场的好评。而在低线城市,麦当劳则希望透过特许经营模式加快发展,采取的是抓大放小之举,而这恰好为中国的竞购者打开了时间窗口期。

因无法获得中国市场直营与特许门店的收入比,《商学院》杂志编辑只能从全球财报来分析此举的作用。从中可以看出,许可销售的收入是直营收入的3.5倍-4倍,但为麦当劳贡献的收入只占直营收入的约二分之一,麦当劳许可收入占许可销售额的比例约13%。2015年,全球特许经营门店数达到30081家,是直营店(6444家)的4.66倍,也是两者比例相差最大的年份,充分体现了管理层加强特许经营的战略意图。


一个可喜的数字是,2015年,麦当劳的现金投资相较2014年下降38%的情况下(2014年现金投资23亿美元,2015年降为14.2亿美元),总收入相较2014年仅下降7.39%,从中也可以看出特许经营策略对麦当劳资金流的贡献。


Tips:麦当劳特许经营发展模式

麦当劳特许经营发展模式分为CL(ConventionalLicense,称之为传统式特许经营)和DL(DevelopmentalLicense,称之为发展式特许经营)两种。

传统式特许经营和发展式特许经营的区别:

1. 特许经营范围不同——传统式特许经营是指被特许人在一个具体的、明确的位置运营一家现有的麦当劳餐厅,被特许人也可以同时运营多家餐厅。

发展式特许经营是在一个特定的地理范围内(比如一个省),非排他性的授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利。

2. 投资不同——在传统式特许经营体系中,麦当劳确认特许经营的餐厅地点,相应支付租金以及相关物业费用;麦当劳将这些餐厅转租给被特许人,由被特许人承担餐厅的设备、座椅、招牌以及装修等费用。

在发展式特许经营的体系中,是由被特许发展商自行进行店铺选址,直接向业主支付租金,并承担开新餐厅所需要的所有费用。



中国加盟商的机遇

在三家传闻中的竞购者中,三胞集团旗下拥有3C连锁企业,多业态店面覆盖华北、华东、华南、西南、华中等地区的200多个城市。2014年,三胞集团与赛领资本、GE Capital合作收购运营Brookstone,这是一家专营“新奇特”产品的连锁企业。Brookstone进入中国后,除主要在机场和高铁站开设独立店外,还将在宏图三胞、乐语通讯中开设店中店,加速原有业务的转型升级。首旅在连锁经营上也有丰富的经验,全聚德、东来顺都是旗下的品牌,中国化工集团旗下则有马兰拉面。

无论谁成为赢家,将麦当劳纳入其版图,都将为实体零售产业带来人气,至少在市场尚未饱和的低线城市如此,带动商圈的人气。欧洲经济学家给出的麦当劳指数(McDonald Index)也指出:麦当劳店开的越多,此地的经济发展越加活跃,且文化更趋多元与包容性,并富于创意。

至于竞标情况,《商学院》杂志记者几次致电三胞集团公关,但始终无人接听,后致电首旅集团,公关表示也是从网上获知消息,具体消息还有待进一步征询。传闻中的另一家公司,新希望集团则表示无此消息。


麦当劳对竞标一事给出的官方回复是:

去年麦当劳宣布了全球振兴计划,对全球各市场的所有权结构进行评估是其中一个重要部分。我们正在寻找长期的战略投资者共同加速在中国的发展,战略投资者需要深入了解中国市场,具备独特业务模式和竞争优势,并与麦当劳拥有一致的价值观和愿景。现在我们尚未做出任何决定,目前评论仍为时过早。


无论当事方的回避,还是外界的揣测,这些竞标者所获得的市场机会还是颇受关注。

著名特许经营专家李维华对此事件的评述是,麦当劳此举更容易实现本土化。

如今中式快餐和互联网订餐的快速崛起对洋快餐造成很大的压力,餐饮企业自身也面临三高一低的风险,房租、人员工资、原材料成本高,毛利低。此外,市场竞争加剧,消费者的消费习惯在改变,国货意识在增强,这些都在改变洋快餐发展的外部生态环境。

从跑马圈地来看,加盟相对直营,可加快麦当劳的发展速度,加快资金回笼,更可借助本土企业的资源来拓展。对竞购者而言,其好处不言而喻,一是可以进入新的多元化领域,二是学习国际最先进的餐饮管理和商业模式,三是可以获得很好的现金流。

中国竞购者如今的谈判资本已经今非昔比,民营和国有企业的壮大已使自身拥有谈判的话语权,与合作方可相互学习,相互借力,而非只借一方之势。从另一方面,这对中国企业来说更像是获得了IP授权,从山寨式的模仿到真正融入国际规则中来,对今后的国际化有着实质的帮助。

李维华担心的是,特许经营最大的风险在于双方的企业文化是否能够相融,这也与麦当劳的官方声明如出一辙,战略投资者要“与麦当劳拥有一致的价值观和愿景”。

好现象是,中国特许经营的市场已经趋于成熟。特许者要有一套完善的监督体系,而被特许者要有商业诚信,这些问题在中国多年的发展中已经慢慢得到解决。

“至于加盟和直营对麦当劳而言哪个利润更高,这很难说,还要取决于加盟者的努力。”李维华说。

 


(原创文章,转载请注明来自公众号:商学院(ID:BMR2004))
















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